Евгений Иванов: «Учиться нужно постоянно»

«Учиться нужно постоянно. То, что работает сегодня, завтра работать уже не будет»

Евгений Иванов, управляющий собственник PENTA HOUSE, выпускник ПРАКТИКУМ-14, рассказал о том, как создавал свою компанию, как выбирал подрядчиков и почему считает важным постоянно обучать и мотивировать сотрудников. А также поделился интересными и подробными наблюдениями о разнице между восточным и западным менталитетом в бизнесе.

Я думаю, истинный предприниматель — тот, кто занимается образованием. В рамках своей идеологии и в рамках отрасли, в которой он работает. Создает определенную команду мыслящих людей, сообщество, объединенное одной миссией и общими целями. Также предприниматель — это тот, кто видит точки роста для своей команды, компании, ставят цели и по финансовому состоянию компании, и по развитию рынка, и по работе с клиентами. Важно, чтобы клиенты были удовлетворены той ценностью, той экспертизой, той уникальностью, которую он создал, и важно уметь это удерживать. Тут как раз очень помогает образование и обучение на таких проектах, как СКОЛКОВО Практикум.

У этого проекта есть невероятно важная, на мой взгляд, цель: сделать предпринимательство более развернутым, более прогрессивным. Сформировать престиж предпринимательской элиты и для государства, и для власти. Там дают понять, что государство государством, а предприниматели — очень серьезные люди, которые заботятся не только о сотрудниках и о тех, с кем работают, но и создают траекторию дальнейшего развития для своей страны и общества.

То, что сегодня работает, завтра работать не будет

Я считаю, что образовательный процесс — важная составляющая и траектория для предпринимателя. Потому что то, что сегодня работает, завтра работать не будет. Скорости очень большие, нужно уметь быть в тренде образования.

Я поступил в Казанский Химико-Технологический Университет, год проучился, понял, что это не мое. Пошел параллельно в Казанский Государственный Экономический Институт, на заочное отделение. Позже, уже имея свой холдинг Penta House, компанию по интерьерному и сантехническому оснащению проектов самого разного масштаба, я понял, что вновь хочу учиться, но, к сожалению, не сразу точно выбрал: из-за обилия проектов, которые делал в госсекторе, я подумал, что и учиться нужно пойти на специалиста по работе с государственными проектами. Поступил в Президентскую академию народного хозяйства и госслужбы на программу MPA (Master of Public Administration), на специалиста госрегулирования. Там была программа MPA + MBA, но пройдя путь MPA, я понял, что это не для меня, ушел в бизнес и стал искать, где же я могу продолжить обучение бизнесу. Делая международный форум архитектуры и дизайна SIYUM в Казани, мне пришлось выйти с инициативой к правительству республики, и так я познакомился с Талией Ильгизовной Минуллиной. Замечательная, харизматичная личность, руководитель агентства инвестиционного развития республики Татарстан. Пройдя определенный опыт-кейс в рамках форума, она мне порекомендовала обратить свое внимание на программу СКОЛКОВО Практикум. Так я и принял решение.

Начал карьеру продавцом-консультантом в магазине сантехники — в первый день сделал продажи на 250 000 рублей

Пока я учился в университете, нужно было обеспечивать себя, и параллельно я пошел работать. Устроился по объявлению охранником в магазин сантехники в бизнес-центре. Вечерами сидел, вместо литературы изучал интерьерные каталоги — внезапно обнаружил, что мне это очень интересно. Увлекся, через полгода предложил магазину свои бесплатные услуги в качестве продавца и в первый же день сделал продажи на двести пятьдесят тысяч рублей. Получил определенный отклик от исполнительного директора, начал работать продавцом-консультантом. Осваивал азы продаж сразу на практике.

К 2013 году я успел подняться по карьерной лестнице до генерального директора в другой структуре и уже осознанно решил выйти из нее, так как там со мной, к сожалению, неправомерно поступили. Куда пойду дальше, я в тот момент не знал. Рассматривал вариант попробоваться на позицию генерального директора в других компаниях. Однако, после объявления на последней работе о моем решении уйти, часть команды решила последовать за мной, что сподвигло меня создать собственную компанию. При создании Penta House именно это решение последовавших за мной коллег дало компании фундамент. Инвестиций не было ни копейки, но были люди, и я чувствовал перед ними ответственность. Четыре сотрудника, принтер, купленный на Avito за 1100 рублей, и офис три на три метра. Начали работать без фиксированных зарплат, договорившись поделить прибыль. К счастью, мое начинание поддержали некоторые клиенты, дизайнеры и агенты, знакомства с которыми я приобрел, работая в этой сфере. Их лояльность и вера в наши силы лишь укрепила мою веру в то, что мы движемся в верном направлении.

Так и началась моя собственная компания, которая занималась сантехническим интерьерным обеспечением, а впоследствии стала также предлагать кухонные интерьерные и световые решения. И большая часть тех, кто тогда был в команде, со мной до сих пор работают. Первые полгода были очень яркими. За этот период мы также нашли основную часть ключевых подрядчиков, которые тоже с нами сотрудничают по сей день, и с их помощью были реализованы крупнейшие проекты в Российской Федерации.

В моем бизнесе создать то, чего в природе еще не существует — обычная задача.

Один из самых сложных проектов в нашей истории — Иннополис, для которого мы делали всю сантехнику. Первый с 1959 года в истории России город, построенный с нуля. Я лично участвовал в создании всей архитектуры санузлов, дизайнерских ванных комнат, пространств общежития, кампусов, спорткомплекса. Представьте себе, внутренний дизайн санузлов и ванных комнат в целом городе принадлежит лично мне. Большое чувство, когда тебе доверяют задачу такого масштаба. Это, конечно, был шаг, обеспечивший компании серьезный рост. Вторым этапом те же подрядчики мне доверили самый крупный футбольный стадион в России, «Лужники». На тот момент у меня уже был опыт по футбольному стадиону «Казань-Арена». А после комплектации «Лужников» появились еще подобные проекты: Самарский футбольный стадион, Саранский футбольный стадион, «ВТБ-Арена», футбольный стадион «Динамо». Все их я получил без тендера. Эти объекты мы получили благодаря сарафанному радио, так как заказчики обращались к нам, зная о нашем профессионализме, высоком уровне ответственности, а также компетенциях в рамках протокола FIFA. Вот с таким запросом я работал.

А в протоколе FIFA очень много правил и деталей. Отдельные нормы есть для инвалидов, для сотрудников стадиона, для административных работников и для гостей категории Very VIP. И, разумеется, для самих футболистов. Например, протокол FIFA говорит о том, что в душевых зонах не ставятся никакие перегородки, как в обычных фитнес-центрах. Почему? Это объясняется философией FIFA: если команда играет на одном поле, где между спортсменами налажено взаимодействие с полуслова, то в раздевалках и санузлах должно быть также. Таким образом, каждая деталь инженерного плана для FIFA пронизана философией этого бренда. Моей задачей было изучить ее, вникнуть и дать возможность подрядчикам, не нарушая правил, сэкономить бюджет, потому что бюджеты были посчитаны по ГОСТам 1985 года.

Футбольный стадион — это мини-город; Очень большая система инженерных коммуникаций, огромный поток людей, причем людей очень разных. Для каждой зоны — свои блага, свои требования. Плюс важная особенность инфраструктуры: после первого тайма за пятнадцать минут почти восемьдесят процентов стадиона бежит в санузлы и происходит сумасшедшая нагрузка на коммуникации. Если вдруг инженерные работы по сантехнике (а именно за них мы отвечали) выполнены некачественно, этой нагрузки на первом же мероприятии стадион не выдержит. Вся сантехника антивандальная, из нержавеющей стали , прочная и долговечная. Безопасность очень важный фактор. Даже зеркала сделаны из полированной нержавеющей стали, чтобы в случае волнений никто не мог разбить их.

Мы решили продавать спа-зоны как дорогие автомобили — предлагая клиентам тест-драйв прямо в салоне

Для меня основная миссия — это развивать культуру качественного быта, оставить новому поколению что-то хорошее, светлое. В компании мы об этом часто разговариваем, у нас еженедельно проходят бизнес-ревью и личные встречи, приглашаем коучей. На мой взгляд, важно разговаривать о мотивации и целях, чтобы и клиенты, и наша команда понимали, для чего мы все здесь работаем, зачем эта команда создана и почему к нам приходят клиенты и дают нам такие эмоции, такую обратную связь. Очень важно не терять желание развиваться. Наши клиенты часто занимаются созданием общественных проектов. И я всегда стремлюсь изучить их опыт, а со своей стороны, наоборот, найти подходящие решения, чтобы улучшить их бизнес.C этой мыслью мы средства от b2b-продаж инвестировали в концепцию Point of experience, запустив в Казани шоу-рум элитной сантехники, света и кухонь. Добавили в эту концепцию действующую спа-зону. Выбирая санузел, наш гость получает тест-драйв. Когда клиент приходит в магазин покупать дорогой автомобиль, ему предлагается пробная поездка. Мы же предоставляем уникальную возможность глубоко проникнуть в философию ванной комнаты и на себе ощутить ритуал принятия ванны. И, главное, наглядно демонстрируем, что это можно делать даже в шести квадратных метрах.

В этом проекте воплотился наш огромный b2b-опыт, полученный на таких проектах, как отели Hilton в нескольких городах России (Уфа, Казань, Новороссийск, Краснодар), памятники культурного наследия (Московская Соборная мечеть, парк «Зарядье»), аэропорты Москвы, Самары и Казани, школы и детские сады. В Казани перед Чемпионатом мира был большой скачок b2b-сектора, под огромное событие создавалась соответствующего размера инфраструктура. На волне этого движения потом попали в Катар, где готовится следующий ЧМ. Получили шанс выйти на международный рынок со своей компетенцией — комплектацией футбольных стадионов. На сегодняшний момент у нас там есть офис, есть персонал. Один человек из России и три наемных сотрудника. Кстати, этот проект мы развиваем совместно с коллегой, которую я встретил на программе СКОЛКОВО Практикум, главой компании «Русский Нестандарт» Ириной Пальчиковой. В этом смысле обучение тоже было плодотворным — оно, конечно, дает возможности для нетворкинга непривычно высокого уровня.

Заходя на новый рынок, главное — понимать чужой культурный код

Когда работаешь на таких разных рынках, как, например, Москва и Казань, самое главное — это культура. Культурный код у всех разный. Главное, что мне помогает себя достаточно спокойно и уверенно чувствовать — это гибкость и понимание, как устроена структура и отношение в регионе. Если мы говорим о выходе из Москвы в Казань, в регион Татарстан — конечно, нужно принимать во внимание религию. Нужно понимать, где центр власти и центр элит находится в этом регионе, какие силы влияют на формирование бюджета. Это, как правило, большие компании, которые содержат республику: например, Татарстан это нефтяная республика, соответственно, там это «ТАИФ», «ТатНефть» и другие крупные нефтяники. Обращать внимание на то, какие сектора экономики особенно влияют на формирование рынка: автомобилестроение, IT или что-то другое. Второй шаг — провести аналитику, кто есть на рынке. Татарстан, допустим — достаточно закрытая республика с точки зрения предпринимательства. И здесь важно такое понятие как «свой своему». Плюс, конечно же, республика делает все, чтобы все возможные налоги оставались внутри республики, позволяя республике развиваться с каждым годом.

Если же говорить о выходе из Казани в Москву, то важно учитывать, что Москва — по сути отдельное государство. В анализе этого рынка я исхожу из того, где находятся тренды по разным секторам, куда Москва пойдет в ближайшие пять лет, каким образом она должна измениться, и стараюсь идти в соответствии с этими прогнозами. В моем случае преимущество, которое позволяет заходить в конкурентный лист, в том, что относительно столицы мы конкурентоспособны, имея более дешевую затратную часть на производство, расположенное в регионах.

Если говорить про Катар, то мы два месяца потратили на изучение рынка и поняли, что опыт, который был получен в Татарстане, тоже относительно московских предпринимателей был нашим преимуществом. Имея представление об исламском менталитете, мы гораздо лучше понимали то, как устроен в регионе бизнес. Самый тонкий момент заключался в том, чтобы найти сильного и надежного местного партнера для выхода на этот рынок. В Катаре совсем другой культурный код, другие ценности. Важно улавливать, на чем эти ценности держатся, и в работе это предоставлять.

В кризисе важно мыслить стратегически

На моем пути было пережито два кризиса, это 2008 и 2014 год. И, конечно же, первым делом кризис это точка роста, которая дает возможность принять все последующее. Мы привыкли считать, что любые изменения некомфортны. Но нужно осознанно подойти ко всему происходящему. Понять: так, как было раньше, больше не будет. Всё. Это факт. Когда принимаешь такую позицию, запускается процесс рефлексии, начинаешь мыслить стратегически. Спрашивать себя, что нужно поменять, как перестроить процессы, куда двигаться. Сразу, как таблетка, решение, конечно, не найдется, но только запустив этот процесс внутренней аналитики, мы впоследствии приходим ко всем верным конкретным шагам.

Еще мне кажется важным сегодня объединяться с людьми в своей отрасли. Конкуренция должна отойти на второй план, потому что основная цель сейчас у любой отрасли — просто выжить. Второй момент — важно смотреть по сторонам и замечать, какие действия предпринимают в других отраслях. Интересоваться тем, как развиваются события в странах, где процесс кризиса начался раньше, чем у нас. И третье — обязательно быть на шаг предприимчивее. Стратегическое мышление и способность выйти за рамки могут позволить не только «выжить» в кризис, но и вырасти, как личности, так и бизнесу.

оригинал статьи